T4AT2024 - Outcome-orientierte Strategiearbeit

Viele Organisationen starten voller Energie mit OKRs und stoßen schon nach kurzer Zeit auf Ernüchterung. Statt Aufbruch herrscht Frust: Ziele werden von oben nach unten durchgereicht, Teams fühlen sich eher kontrolliert als inspiriert, und am Ende gleichen die OKRs einer To-do-Liste mit schickem Label. Die eigentliche Idee – Klarheit, Ausrichtung, Wirkung – bleibt auf der Strecke.

Genau an diesem Punkt setzt Cansel Sörgens an. In ihrem Vortrag auf der Tools4AgileTeams 2024 zeigt sie, warum diese Kaskadenlogik so oft in die Sackgasse führt und wie ein anderer Blick auf Strategiearbeit die Zusammenarbeit neu belebt. Ihr Bild dafür: ein „Solar-System“, in dem Strategie die Sonne ist und Teams als Planeten ihre Umlaufbahnen finden.

Warum Kaskaden uns ausbremsen

Cansel erzählt aus eigener Erfahrung im Produktmanagement und in agilen Transformationen. Was innerhalb der Teams meist gut funktionierte, blieb zwischen den Teams und Abteilungen schwierig. Der Grund: Wenn Key Results der Führungsebene automatisch zu Objectives der darunterliegenden Ebene werden, verlieren Teams ihren Handlungsspielraum. Motivation sinkt, die Arbeit verlangsamt sich und die Energie geht in endlose Synchronisationsrunden statt in echte Fortschritte.

Ihr Fazit: OKRs sind kein Werkzeug zur Steuerung, sondern ein Lernrahmen. Sie sollen den Brückenschlag zwischen Vision, Strategie und täglicher Arbeit ermöglichen, wenn man sie outcome-orientiert nutzt.

Outcome statt Output – und was dann passiert

Outcomes sind Veränderungen, die Menschen erleben: Kund*innen“, Nutzer*innen, Kolleg*innen. Objectives beschreiben diese Richtung qualitativ, Key Results machen sie messbar. Initiativen wiederum sind Experimente, die uns dorthin führen könnten. Dieser Fokus auf Outcomes verlagert den Blick: Von „Was haben wir geliefert?“ hin zu „Welche Wirkung sehen wir?“.

So entsteht ein iterativer Rhythmus: Ziele setzen, regelmäßig prüfen, lernen und anpassen. Strategie wird lebendig, weil sie nicht jährlich verkündet, sondern quartalsweise überprüft und weiterentwickelt wird.

Das „Solar-System“-Modell: Strategie als Sonne, Teams als Planeten

Cansel ersetzt die starre Kaskade durch ein Modell, das sich an der Strategie orientiert. Die Strategie bildet die Sonne, alles dreht sich darum. Teams sind Planeten mit klarer Umlaufbahn – sie organisieren sich so, dass sie der Strategie am besten dienen, statt vom Organigramm diktiert zu werden.

Vier Team-„Planeten“ machen das Konzept greifbar:

Funktionale OKR-Teams arbeiten an strategischen Outcomes in ihrem Fachgebiet, etwa Candidate Experience im HR.
Produkt- und Plattform-Teams entwickeln Produkte und Services mit abgeleiteten Produktstrategien. Plattform-Teams stellen dafür die Infrastruktur bereit.
Shared-Outcome-Teams bündeln für eine begrenzte Zeit die Kräfte mehrerer Bereiche, zum Beispiel für einen Produktlaunch.
Strategic-Theme-Teams formieren sich dynamisch um Themen wie Nachhaltigkeit oder Kultur, die keine feste Heimat im Organigramm haben.

In einem Praxisbeispiel beschreibt Cansel, wie ein großer Consumer-Electronics-Hersteller Shared-Outcome-Teams für den Launch eines Smart-TVs etablierte. Statt sich in Abhängigkeiten zu verlieren, arbeiteten Marketing, Vertrieb und Produktentwicklung an einem gemeinsamen Ziel. Parallel formierten sich dynamische Teams um strategische Themen – bis hin zu einem Radioprogramm für Servicepartner, das Identifikation und Bindung spürbar stärkte.

Wie Organisationen den Wechsel schaffen

Cansels Ansatz: klein anfangen, sichtbar machen, wachsen lassen. Strategie klären, das Solar-System skizzieren, ein bis drei Teams starten und aus den Erfolgen lernen. Mit jeder Iteration wächst die Energie, weil Wirkung erlebbar wird.

Woran du erkennst, dass es funktioniert:

Entscheidungen werden schneller, weil Ziele klar sind.
Abstimmung fällt leichter, weil ein gemeinsames OKR-Set Orientierung gibt.
Motivation steigt, weil Teams ihren Impact sehen.

Typische Stolpersteine – und wie du sie vermeidest:

Zu viele Ziele verwässern den Fokus – drei Objectives pro Team genügen.
Output-Kennzahlen verschleiern Wirkung – Key Results müssen Verhalten messen.
Tools ersetzen keine Klarheit – ein Whiteboard reicht für den Start.

Der Kreis schließt sich

Am Anfang standen Teams, die OKRs als Belastung erlebten. Am Ende entsteht ein Bild, das leicht und motivierend wirkt: Strategie als Sonne, Teams als Planeten, die sich gemeinsam bewegen. Kein ständiges Nachjustieren von oben, sondern ein System, das Alignment von innen heraus erzeugt.

So wird aus „OKRs als Overhead“ tatsächlich das, was sie sein sollen: ein Katalysator für bereichsübergreifende Zusammenarbeit – und ein Motor für strategischen Fortschritt.

Für alle, die den spannenden Vortrag nicht live miterleben konnten, stellen wir hier die Videoaufzeichnung zur Verfügung: